„Tyle razy wyobrażałem sobie, jak wspaniale będzie przekazać to wszystko dziecku, a teraz czuję, że coś jest nie tak” – słyszę od wielu założycieli i założycielek firm z lat 90.
W polskim biznesie mamy obecnie prawdziwy boom na sukcesję. Nic dziwnego – około 25% firm powstało w latach 90., a aż 60% z nich to firmy rodzinne. Oznacza to, że osoby, które je założyły i mają dziś ok. 60–70 lat, chcą przekazać swoje dziedzictwo mniej więcej 30-letnim dzieciom.
Formalności nie zastąpią zaufania
W dyskusjach o sukcesji dominują „twarde” tematy: fundacje rodzinne, audyty prawne, sukcesja cywilna i optymalizacja podatkowa. To ważne, ale te narzędzia rozwiązują problemy z urzędem skarbowym, a nie te, które powstają między ludźmi.
Paradoks polega na tym, że uszczelnianie struktur staje się często tarczą, która buduje dystans, a nierzadko dywanem, pod który łatwo zamieść realne napięcia. Chowanie się za formalnościami to wygodny sposób na unikanie trudnych rozmów. Przepisy nie zastąpią zaufania.
Z mojego doświadczenia w pracy z firmami rodzinnymi wynika jeden uderzający wniosek: na poziomie zarządu rozmowa o wartościach praktycznie nie istnieje. Uciekamy w liczby i procedury, bo to „konkret dla twardych graczy”. Ale prawda jest brutalna: można mieć idealną strukturę prawną i kompletnie zrujnowane relacje przy niedzielnym stole.
A to właśnie ten spokojny niedzielny obiad jest dla mnie najważniejszym wskaźnikiem strategicznym (KPI) w firmie rodzinnej. Jeśli przy stole nie ma spokoju, w firmie nie ma przyszłości.
Prezent czy wyrok? Perspektywa sukcesorów
Nestorzy i nestorki z lat 90. harowali na wolnym rynku, by zapewnić rodzinie bezpieczeństwo i luksus, jakiego sami nie mieli. Zbudowali imperia. Tyle że ich dzieci – dzisiejsi 35–40-latkowie – z tylnego siedzenia tych luksusowych samochodów widziały głównie potężną cenę tej walki. Rodzica, którego nigdy nie było i który wracał do domu wykończony.
Dziś te dzieci wcale nie marzą o fotelu prezesa czy prezeski. Dla nich firma to często nie nagroda, ale nieunikniony wyrok.
Mimo to – nie protestują. Wchodzą w pułapkę długu wdzięczności. Bo jak odmówić ojcu czy matce, którzy oddali firmie zdrowie i serce? Większość sukcesorek i sukcesorów nie powie ani słowa. Przyjmą ten „prezent”, ale w środku po prostu gasną.
A najgorsze zaczyna się wtedy, gdy dokumenty są już podpisane. Władza zostaje oddana tylko na papierze, a założyciel dalej steruje z tylnego siedzenia, kwestionując decyzje następcy przy pracownikach – zwłaszcza przy swojej starej gwardii.
Teatr pozorów, który kosztuje najwięcej
Najdroższą rolą, jaką założyciel lub sukcesor może odgrywać w biznesie, jest rola „niezawodnego, perfekcyjnego szefa”. To maska, która kosztuje najwięcej energii, odcina od realnych potrzeb organizacji i zamyka w bańce, z której nie widać ludzi.
W firmach rodzinnych ten problem ma zwielokrotnioną siłę. Podręcznikowe metody zarządzania i sztywne procedury korporacyjne tu po prostu nie działają. Kiedy proces sukcesji ucieka w mikrozarządzanie, a codzienne działanie zamienia się w gaszenie pożarów relacyjnych, organizacja zaczyna tracić tlen.
Ogień, popiół i dynamit – jak przeprowadzić dobrą sukcesję?
1. Podtrzymać ogień (wartości). Firmy z lat 90. budowali „twardziele”, którzy przez trzy dekady nosili pancerz. Pod nim jednak kryje się ogień – odpowiedzialność za byt, lokalny patriotyzm i etos pracy. Sukcesja zaczyna się, gdy padnie pytanie: „Po co właściwie to robimy?”. Tylko wspólne wartości – inne niż same pieniądze – pozwolą Wam działać bez wchodzenia sobie na odcisk i zapobiegną konfliktowi interesów w całej rodzinie, włączając rodzeństwo i ich małżonków.
2. Wyrzucić popiół (stare metody), by nie udusić firmy. Popiół to stare metody zarządzania: mikrozarządzanie, brak zaufania i kultura „szefa, który wie najlepiej”. Ten popiół już się nie pali, on tylko dymi – sprawia, że nowoczesna firma zaczyna się krztusić. Ludzie uciekają od tej atmosfery albo nie realizują swojego potencjału. Pozwólcie sukcesorom to posprzątać. To nie brak szacunku, to ratowanie Waszego ognia przed wygaśnięciem.
3. Nie wrzucać dynamitu (pokora sukcesora). To przestroga dla sukcesorek i sukcesorów. Wchodząc z dyplomami MBA i nową technologią, nie róbcie na siłę rewolucji „na już”. Założyciel postrzega to jako wrzucenie dynamitu do ogniska, które płonie od 30 lat. Intuicja rynkowa rodziców to kapitał, którego nie nauczą na żadnych studiach. Zanim zmienisz reguły gry, zrozum, dlaczego obecne pozwoliły firmie przetrwać trzy dekady.
Kto robi pierwszy krok?
W relacji między pokoleniami łatwo o paraliż wzajemnych, niespełnionych oczekiwań – każda strona czeka, aż ta druga się odezwie. Znam to z własnej relacji z moim ojcem. Ktoś musi wziąć odpowiedzialność za pierwszy krok. I nie da się przy tym odciąć od emocji systemu rodzinnego, koncentrując się wyłącznie na „czystym biznesie”.
Udrożnienie komunikacji w firmie rodzinnej to nie kwestia budowania miłej atmosfery. To konkretny proces menedżerski.
Wartości – jedyna polisa ubezpieczeniowa
Bez nich sukcesja jest tylko transakcją handlową, w której ktoś zawsze czuje się przegrany. Z nimi:
- założyciel staje się mentorem przekazującym duszę firmy,
- sukcesor staje się wizjonerem, który ma na czym budować,
- rodzina staje się zespołem ze wspólnym celem.
Największym sukcesem „twardziela z lat 90.” nie jest moim zdaniem kwota na koncie, ale widok firmy, która kwitnie pod ręką dziecka, gdy oboje mogą wreszcie bez stresu zjeść wspomniany obiad. Bramy sukcesji przechodzi się sercem, a nie tylko wpisem do KRS.
Jeśli stoicie przed sukcesją – jako nestorka, nestor, sukcesorka czy sukcesor – zajrzyj do mojej oferty wsparcia firm rodzinnych albo po prostu umówmy się na rozmowę.